如何做好2022年度规划?

发布日期:2022-02-19 17:21   来源:未知   阅读:

  笔记侠筛选决策管理者最焦虑的问题,直接提问导师,剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果

  本期直播嘉宾:王钺,伟略达联合创始人,前Hay Group合益集团大中华区副总裁,百亿民企CEO。

  每年年底,是战略规划的高峰期,从以往的经验看,企业做战略规划,有两种方式:

  第一种方式,企业相对有些规模,有一定的财务实力,它会请国际管理咨询公司帮助企业做战略规划,这是传统的战略规划方式。这样的战略基本接近完美,却很难落地。

  第二种方式,创始人或CEO和几个企业的核心人物一起密谋、讨论,最后形成所谓的未来战略规划。

  这种经过少数人讨论得出的战略规划,由于大家不能深刻理解其内涵,于是在层层分解战略的过程中,出现五花八门的想法,甚至出现各种对战略的水土不服,最后在中基层员工那里,依然是我行我素地干,完全和当初的战略毫无关系的情况。

  在战略规划过程中,更提倡以共创的方式进行。因为这个过程比较严谨,既需要多方面关联要素的配合,比如行业的洞察、客户的分析、竞争的格局等,又要知道如何确定阶段性目标。

  战略规划有三段论,第一是战略的规划,第二是战略的解码,第三是战略的执行。

  事前主要针对战略规划本身,一个企业的未来对于创始人来说,是方向和赛道的选择问题。

  第一种情况,有些老企业的创始人觉得很困惑,因为既有业务已经做了很多年,他会感觉到原来的生意越来越难做。这时候老企业的创始人需要寻求突破,或转型升级。

  第二种情况,很多初创型的企业,在成长的过程中,虽然他们发现现在赛道选对了,但如何让企业在未来也能够有持续成长的空间是个问题。

  很多企业在想,未来3年到5年,或5年到8年,这条路该怎么走?最根本的问题,是判断你的市场蛋糕是持续变大,还是逐渐萎缩?客户的需求叠加在一起,即是你的市场蛋糕,你如何定义你的客户?客户需求发生了哪些变化?

  比如,有些企业每年都有增长,都在赚钱,但判断未来五年或十年企业会走向哪里,是判断企业创始人的视野、格局和宏观问题,是企业未来能不能够持续创造客户价值。

  战略规划的第二个关键环节,是判断在这个竞争中,是谁和你抢蛋糕。如何确保你能抢到蛋糕,即你的竞争优势问题。

  比如,可能你的市场蛋糕已经被吃得差不多,只是由于你的局限性,你还觉得市场蛋糕成立。

  一是创始人想不清楚,这和他的认知、格局、视野等都有关。二是创始人不愿意马上说出来,这和他的性格有关。

  这种情况带来的结果,是企业高管或中高管盲猜老板的战略,与老板无法形成共识。

  可能企业中高管本身就没有统一的方法论,语言不统一,这种现象在新创企业尤其突出。

  在战略解码现场,我们解决了什么问题,需要怎么办,才能让这个战略在解码中落地?

  战略解码的输入端,也叫最前端,会有比较大的挑战,但也是规划必不可少的部分。这个阶段的企业创始人,还有企业核心人物,一定要按照梳理客户需求、选对赛道、创立一定的竞争优势的逻辑,语言统一,形成共同的方法论。

  战略解码的第一个核心是共识,这是战略解码中至关重要的前提。如果大家完全是四分五裂、五花八门的状态,就进入到战略解码的环节,那么战略解码也很难成功。

  战略解码是精心设计的过程。既需要遵循递进的模式,也要内外结合,双方达成共识。

  首先战略必须是阶段性战略,否则战略解码就没有意义。其次战略解码需要学会梳理、PK和澄清,我们鼓励战略分解现场进行合理性的PK和挑战。

  比如,企业的战略是三年翻一番,或五年后收入达到1000亿。我们需要澄清这个战略描述:我们凭什么在三年内能做到1000亿?为什么一定要做到1000亿?做到1000亿能给我们带来什么?

  如果没有澄清,就会直接分解1000亿任务。这种分解是没有意义的,也是没有灵魂的。

  有效分解的过程,是从SP(stratestrategy planning战略规划)到BP(business planning商业规划)进行层层分解,然后有机地融入企业业务层和中基层人员的日常工作中。

  这个分解过程非常细,颗粒度也会不断收窄。从宏观层面分解战略,大家会很高兴,但当大家开始一层一层细分后,就开始暴露出企业现实的很多问题。比如,资源配置的问题,部门强的问题,动作走偏的问题,能力的问题等。

  有些企业会站在现有的能力资源上,看战略是否能够实现,如果有效分解遇到资源不足,就要懂得选定目标。

  第一种流派,是站在未来看现在。通过前端的规划,看到未来的发展趋势,市场和客户需求的变化,这个时候根据未来趋势倒逼做递进的目标选择,然后再行动。

  在战略解码的时候,大家要面对现实困难,你缺什么就补什么,大家处在一种开放透明的氛围。

  比如现在就未来问题我们需要转型,但我们缺关联能力,怎么办?这时大家可以集思广益,如何构建关联能力等,这本身就是战略的重要行动。

  第二种流派,是站在现在看未来。我们每往前走一步,大家都觉得很困难,这种情况下企业跟着行业的大盘跑,都不一定跑赢了,这是一种被动跟随。

  这种情况下,即使是中国的头部企业,在这个过程中也不会轻松容易。三五年后,他可能就抓不住大的商业机会。

  能够找到路径和方式实现的目标,才是合理的。保守型企业是基于现在的资源,采取渐进式发展;进攻型企业是看重未来,创造条件都要上。

  比如,刚开始易道做专车,无论是车辆持有量,还是企业的健康度,在市场上都是做得最好的。当时投资者向易道投资,但易道创始人周航没太明白出行行业的未来会怎样,所以拒绝了。后来投资者投给了类似滴滴出租的快车出租车,用烧钱的方式把快车出租车做了起来。

  又比如,文具行业以前是一片红海,现在是一片血海。但这个行业发展挺顺的,我们在一家内地文具企业以做电商为主,在几个电商平台上开店,用梳理客户需求、选对赛道、创立一定的竞争优势的逻辑做起来,现在在国内已经是第二梯队了。

  如果这家企业CEO继续按照传统电商平台做,增速会逐渐放缓,随着平台萎缩,流量红利减少,必然会存在很大问题。

  比如,文具行业从现在来看,一是必须加快采取行动,让团队达成共识,从传统电商中追求新渠道的布局。二是未来不断做好产品创新的同时,积极布局未来跨境甚至面向全球市场。

  如果没有这样做,他觉得自己的增长还是可观的,但其实还是第二梯队。而第一梯队的巨头们一旦发力,他的市场空间很快会被巨头逐一填补。

  第二,面对全球未来,如果我们不断整合更多的社会资源和嫁接更多的能力进来,我们又会面临多大的盘子,才能抢占先机。

  如果一个投资人愿意主动投资金钱给他,是希望他完成每年30%以上的增长呢?还是希望5到6年之后,企业在中国的文具行业或全球的文具行业里,获得什么样的行业地位?

  举个例子,以前我们在传统购物平台做电商,后来在视频平台做私域流量,这里有三个B。

  第一个是build(自见),你花时间锚定目标后,再把内部自建,这是别人抢不走的能力,但过程很漫长。

  第二个B是by(收购),靠重金聘请具备战略能力的行业高手。比如合伙人加入,他左手融资,右手投资,一起开创新局面,甚至收购一家企业。

  第三个B是borrow(合作),即借船出海,通过向别人学,和别人合资,找导师等方式把这个能力学到手。

  如果通过这三种方式,还是没有弄清楚战略规划,不知道会遇到什么机会与挑战。当我有很多种选择时,我到底选择做什么,不做什么?还是我都要做?做哪一条对未来是真正有意义或者现在有意义?哪些是应该放到第四曲线?我先做好第二曲线,还是做好第三曲线?

  这是一个非常实战的问题,战略有时就是取舍。在众多选择中,怎么做优先级排序或取舍战略?取舍的根本性判断标准是什么呢?

  首先要想明白,做企业不可能把给企业产生现金流的东西如主营业务完全抛弃,就突然进入一个完全陌生的赛道。企业一定要未雨绸缪,当你看清楚未来之后,你构建的第一曲线、第二曲线、第三曲线是有门道的。

  比如,用波士顿矩阵的方法,筛选出当下哪些是最有希望、成长性最好的业务,然后先保住这块业务。

  当在企业里开始投入第二曲线,即战略型业务,它可能会在三到五年里不断成长。最完美的是,当第一曲线的增速放缓,第二曲线正好接棒。

  第三曲线是探索性业务,具有完全前沿性,它占企业的资源和投入不会特别多,但在这个过程中,却能让企业始终保持接近未来潮流或趋势。

  所以战略的关键一定要先构建业务结构。哪些产品需要继续把它做好,哪些产品需要勇敢放弃,哪些产品需要升级迭代。

  举个例子,有家科创板上市的企业,主要生产真空电子元器件产品,企业创始人坚持把这个已经发展很久的行业做起来,是因为他针对未来构建了三条曲线。

  第一曲线,现在真空电子元器件是核心产品,它可以在原来传统的应用领域里找到存放量,只要他持续地进行研发投入,增强他的产品力,它是有空间的。

  目前它已经是国内的龙头企业,但是无法垄断细分领域,这意味着还有市场空间。

  比如新能源行业,不管是新能源电动车,还是新出来的储能电动车,都离不开核心产品。新兴市场的机会意味着,它的产品需要做很多技术更新。

  像新能源储能、半导体等战略型的市场空间,如能源领域,军工领域等非常前沿的领域,也会成为它的第三曲线。

  当做完这一步,大家信心十足,知道只要锚定了目标,做好业务布局,就能够在战略上不断带来增长。

  如果公司的战略目标是近几年业务收入翻三四倍,人力资源部门应该做哪些动作来匹配战略目标的达成呢?

  在近几年业务收入还要翻三四倍,说明还有很多商业机会,但组织上也一定有很多挑战。所以人力资源部门在战略解码时,需要支撑性的关键动作。

  比如,为新业务招聘关键人才,在极短时间里快速找到新业务的领军人才,是打一场必赢之仗的必要条件。

  比如,在组织架构上该如何定义?是作为一个集团公司,还是一个事业部,还是一个业务部门等等。

  这意味着要做一系列的组织变革,首要任务是人力资源部门要主动领任务,然后我们怎么样主动做好组织上的调整和变革,以配合战略上的需要。

  战略执行有三个最重要的事情:一是组织不断变革;二是排兵布阵,重新审视干部队伍;三是新老人才融合。

  比如,有家做汽车零部件的供应链企业,他是家文化,大家很和谐,像兄弟姐妹一样,原来的业务只需要客户持续提供订单,是一种稳定的运营业务模式。

  但开拓新业务后,新的产品面向消费者群体,发现原来的文化竞争非常激烈,原来家文化没办法推动新业务。

  这时候需要文化再造,强调绩效文化,培养新的精气神,重塑人和人之间的关系。

  战略解码需要经过精心设计,把所有问题考虑在内,不能在大家完全毫无准备下实施。所以一定要有强大的逻辑和数据,让大家认知到这是大家想干,并能干成,而且必须有人承担责任。

  承担责任,一种是创始人可能根据他对团队能力的了解,指定谁负责,比如超级项目经理;一种是主动请缨。

  战略共识,是在前端和在战略解码的过程中,通过强大的逻辑、有限的选择、优先级、众志成城的方式,最终锁定共同的目标。

  有些战略经过共识后,战略目标依然没有实现,这和企业的创始人或老板的定力有关。

  第一,过去十年,机会主义创始人现象比较多,现在随着宏观经济的严峻,企业老板开始冷静下来,也有敬畏之心了。

  他知道无论做任何一个行业,都需要牢记企业使命和初心,要针对产品和服务不断强化客户的价值。

  企业的内涵价值,不管是营收增长,还是投资人的看法,能够让企业家更清醒,更有敬畏之心、更坚定。

  只有把目标切细,每一个小目标都能达成,团队就会非常有信心,以小胜换大胜,是很多中国顶级企业家的共同特质。

  举个例子,有一个企业家说:如果现在我有三个不同的事业部,大家都选好了战略目标。如果哪个事业部用营收增长找我邀功,我不一定开心,因为可能那是自己营收在增长。如果没有战略判断,可能这几年增长已经远远落后于整个行业。再过三到五年,我在行业里占有的市场份额已经变得极其之小了。长期来看,我在这个行业做下去意义不大了。

  这种短期的营收增长,并不是战略上想要的。只有在行业里越来越有竞争力,能够拥有更多的用户,创造更多的用户价值,才是战略需要。

  战略解码的时候,不仅高层关注CEO ,中基层也很关注CEO。如果遇到一个老板,他不是顶级企业家,但也是比较有影响力的传统企业家,然而很固执,他和咨询公司难以达成战略共识,这时如何处理?

  第一,老板的固执在哪里?如果他相信他的赛道选择,固执就是对的。能把大事做成的企业家,他需要一点偏执来锚定一件事情不放松。

  第二,老板的思考有局限性,但可以选对合适的合作者。一个企业的成败,最终是老板能不能不断突破自己,刷新自己,挑战自己的过程。

  第三,老板能不能整合更好的资源。通过分享其他成功企业的经验,愿意尝试新的可能。

  最后是老板强大的凝聚力,与高管目标高度统一,这是老板领导力的重要体现:前瞻性、洞察性和凝聚力。

  比如,有些IPO(公开募股)上市之后,人的价值观不太一样,这时老板要清醒地鉴别到:做战略发展时,团队里哪些人缺乏战略匹配的领导力,则需要做好干部调整。

  战略就是洞察力,做战略是考验一个团队的洞察能力。比如,能不能洞察行业发展的本质逻辑?能不能洞察自身企业与逻辑的结合点?能不能洞察未来需要什么?

  战略解码过程是需要设计的,是需要带动大家众志众志成城、上下同欲、左右拉通的氛围。

  最后把必赢之仗转化为一级行动,这时候更多强调挂帅的人和负责人当众和对组织的承诺。

  企业要有强大的机制,是从利益共同体上升到命运共同体,能够把创造和价值分配贯穿始终,同时有良好的激励,让平凡人做不平凡事。

  机制是战略执行中最关键的部分,组织活力在战略执行中,人是组织背后的核心作用。企业的成功,既要靠战略,也要选对方向,还要有组织能力。

  战略,大家可能觉得和自己没有关系,但其实战略是高效而务实,是创始人和组织都重要的事情。

  战略本质上是方法论,让大家在日益复杂的商业环境里,在不确定性中寻找确定性。

  战略规划、战略解码和战略执行,环环相扣,不能偏废。如果重规划轻执行,企业尝恶果;如果忙着低头赶路,又不抬头看天,就很容易落后时代。

  战略规划的核心,是赛道选择和目标。战略解码的核心,是共识和行动分解。战略执行的核心是追求变革和坚持。

  希望大家在新的一年,能够通过各种方式强化自己的战略思维,推动所在的企业战略产生新的变化,祝愿大家在新的一年“战略成功”。